狠抓精细化管理，向管理要效益。

　　（一）建章立制

　　建厂之初，奎山也经历过家族式管理，但董事长宋社平很快就发现了它的弊端。家族成员在企业中普遍存在一种“不怕”心理，认为干好干坏无所谓，“我再怎么着，你也不能把我怎么样”，许多规章制度在他们当中执行比较难，对此，宋社平提出了：我们办企业在用人上要搞“五湖四海”，能者上，庸者下，德才兼备德为先，对那些不守规矩的家族成员员工劝其退厂。随着企业规模不断扩大，企业管理也在不断深化，通过学习和探索，结合实际情况，先后制定出了单项规章制度，做到了“有法可依”。随着企业的发展壮大，各项规章制度也在不断增加和完善，为适应企业的前进步伐，公司制定出了一套《企业管理章程》。这套《企业管理章程》涵盖有：党的建设、工会工作、产品质量、财务管理、安全生产、环境治理、形象建设、人员招录和培养、技能培训、工作考核、忠诚教育、体系认证、监督检查等，涉及到企业管理的方方面面，后经年复一年地充实、提高，一步步走向完善，最后形成了一套“管理+监督”的管理模式。自此，精细化管理模式也随之建立起来，奎山人沿着精细化管理方向，经近34年的努力奋斗，使公司规模增长了600多倍，被行家誉为中国水泥企业发展的“缩影、榜样、希望和必然”。

　　实行精细化管理，首先要科学定岗、定员，以人定岗，学以致用，人尽其才；其次要明确职责，每年干什么，每月干什么，每天干什么，都有明确的规定，做到横不漏项，竖不越级，一切严格按照工作程序办理，从董事长到一般员工，“事事有人管，人人有事干”；第三要突出一个“精”字，把每一项工作落实到细微处，如设备加油，明确到所加油的规格型号，什么时间加，每次加多少量；第四要保证程序、制度和标准力求实际，覆盖全面，让程序引导员工“正确地做事”，使制度规范员工“做正确的事”。

　　按照“与企业发展阶段相适应”原则，对各项工作程序和制度做到了及时进行修改、补充和完善。对此，每个执行者在执行中有权对各项程序制度提出修改补充意见，只要对企业发展有利都会批准后执行。每年终公司还要发动广大员工对程序制度进行一次全面整合、修改完善，确保程序制度与企业的发展阶段相适应。以制度创新促进过程管理，确保目标实现。

　　科学的管理管出了令世人瞩目的经济效益。奎山集团通过持续地节能降耗活动，吨水泥综合能耗已降至历史最好水平，正在向国际标准冲刺。

　　（二）领导带头

　　程序、制度和标准能否不折不扣落实到位，关键是执行力，取决于领导者的决心和态度。

　　企业合理利用“奖惩”手段。在加强思想教育的同时，也从不吝啬对违规者的惩处，特别是对领导者，一旦违反就要受到比一般员工更加严厉的处罚。如发生安全事故，管理者的职别越高，受到的处罚就会越重，罚款往往是一般员工的几倍。所以，平时特别要求各级领导干部要以身作则，带头执行好各项工作程序、制度和标准。工作中要尽职尽责，积极主动，把自己视作本团队的领头雁、本团队的老板，对团队所发生的一切问题负全部责任。管理者无论职务多高，离开程序一件事也不能办，违反制度就要受到追究问责。所以，在公司上下“制度面前人人平等”、“一切按程序、制度办”，成了大家的共识和自觉行动，各级领导也都在积极践行，率先垂范。

　　（三）有效执行

　　精细化管理的成败在于执行。有人认为，执行是下属的事，作为董事长其职责是制定战略和策略，不应该抓小事，抓细节。对此，宋社平认为，作为董事长最了解自己的员工，最了解企业运营情况和内外环境，最了解企业战略和策略制定的优劣对错、执行力的强弱，在执行中提出问题和解决问题。因此，董事长必须参与监督执行，并把参与和监督执行作为自己最重要的工作之一。为了掌握第一手资料，宋社平每年都要亲自带领企业高管团队对公司程序、制度和标准的执行、落实情况进行1—2次拉网式检查，从细节上发现、纠正企业管理中存在的一些具有倾向性和代表性的问题，有效提升了管理体系的运作，并为制定新的战略目标提供可靠的数据支持。

　　在有效执行中，公司主要做了三个方面的工作：

　　一是加强培训，充实提高执行正能量。中层管理者是精细化管理的中枢，执行力强不强，执行能否到位，关键在中层。有的中层管理者在执行中存在自己认为对的就执行，认为不对的就不执行的随意性。针对这种问题，公司下大力气利用两年的时间，组织中层干部先后学习了《细节决定成败》和《重在执行》等管理知识，开展了以《管理干部必须具备的基本条件》和《管理干部忠诚标准》为主要内容的忠诚教育培训活动，提高了中层管理者的认识，充实了执行正能量，做到了“传达不变味、执行不走样儿”，较好地解决了“中梗阻”问题。

　　二是强化执行理念。新员工入厂，培训的第一课是“认同企业文化，把个人成长融入到企业发展中，和企业一同成长，与企业荣辱与共”的理念，平时教育广大员工感恩企业为自己成长搭建了一个自我展示的平台，我要在这个平台上学文化、学技术，挑战自我，书写自己的光彩人生。每年企业都会涌现出一大批先进人物，如：优秀管理者、能工巧匠、先进工作者等，他们的事迹可歌可泣，生动感人。“自觉执行、积极执行，做就做到更好”的良好氛围已经在公司上下形成，并蔚然成风。

　　三是提高执行能力。从1996年开始，企业就开始培养自己的大学生，先后把多名优秀员工送到武汉大学、河北理工学院、洛阳工业高专、北京大学和清华大学学习。从2002年始，企业开始邀请北京大学、河北经贸大学、河北秦皇岛建材学院、北京中建国信认证中心、国家建材研究院的教授、专家学者来企业给员工讲授各种专业技术知识，还分批选送各岗位工人分别到山水集团、天瑞集团、曲寨水泥及相关企业培训学习。同时，公司还不断举办岗位技能比赛和岗位大练兵活动，技术能手、操作高手大批涌现，员工技术水平明显提升，执行力也大大提高。

　　宋社平说：“每完成任何一项任务，哪怕是一件小事，都要有个过程，过程是目标实现的前提和保障，只有管好过程中的每一个环节，目标才能得以实现。”公司从2004年起，实行了工作过程考核，把管理工作的重点放在了过程管理和过程考核上，实现了过程中的超前控制，促进了管理过程的精细化，用过程控制保证了目标的实现。

　　四是有效监督。企业自成立之日起，就很好地发挥了监督职能，从建厂之初设立的“制度检查员”到后来设立企管部、审计部，公司的监督机制体系不断趋向完善。以前的制度检查员、企管部，其工作内容和职责范围主要局限于对公司程序制度、标准的过程落实情况的检查，对做不到位的，没有按规定办理的，完不成任务的个人或单位一概罚款了之。随着社会的进步，员工素质的提升，企业环境的变化，自2010年始，公司将企管部改为审计部，其职责与范围、工作性质也随之发生了变化，一是发挥监督检查作用。在企业内部上至总经理，下至每一个员工对违反程序制度的，按规定分别给予相应的处罚；二是提供服务。在对生产经营活动监督检查中，要根据检查对象所处的环境，对因客观原因没有完成任务的，提供相应的服务，找出问题症结和解决方法，告诉被检查者应该怎么做，把滞后罚款变为事前告知；三是跟踪审计，抓好落实。对需要整改纠正的问题，根据实际情况提出整改完成时间，最后跟踪检查，看其是否完成了整改任务，对完不成的，要进行处罚；四是法律支持。企业在经营活动中所签订的各种合同、协议，都须经审计部评审，最后经公司领导签字同意后才可以盖章生效。对合同在执行中产生的纠纷，审计部要积极会同企业法律顾问或律师进行协调解决，需要法律支持的要给予法律支持。

　　公司所实行得有效监督，让每个人的头上犹如高悬着一把企业法规的利剑，让大家时刻警醒，人人懂得珍惜自己，不断克服惰性和私心杂念，“手莫伸，伸手必被捉”，尽心尽力而且又非常规范地干好自己的工作，为企业发展做贡献。